1992年，Robert Kaplan和David Norton在《哈佛商业评论》上合作发表了一篇题为《平衡计分卡：企业绩效的驱动》（The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance）的文章，引起了各界对这一绩效管理工具的广泛关注。1996年，二人又进一步出版了专著《平衡计分卡：化战略为行动》 （The Balanced Scorecard:Translating Strategy into Action），该书成了当年的商业畅销书。

财务绩效对于企业来说至关重要， 即便是非营利性组织也必须对募集来的资金给予足够的重视， 然而，单纯通过财务手段管理绩效有两大缺陷：
滞后。 财务报告反馈的信息在现时中已经成为历史， 就未来业绩表现而言，财务数据并非很好的衡量指标。 
低估。 企业当前市值超过其资产市值是很平常的， 托宾Q值（Tobin's-q）计算的就是公司市值与其重置资本的比例， 市值超出部分源于公司的无形资产， 财务报告却反映不了这部分资产。

平衡计分卡的四个尺度

Kaplan和Norton的平衡计分卡既是一项战略规划工具，又是一个绩效管理系统，能帮助企业贯彻执行愿景与战略。它通过以下四个角度来衡量企业绩效： 
财务尺度。
顾客尺度。 
业务运营尺度。
学习成长尺度。
这四个尺度不仅对企业当前绩效进行有效监控，而且能够捕捉到企业未来表现的信息。

平衡计分卡的优势

Kaplan和Norton概括指出平衡计分卡主要有三个优点： 
着力于企业的若干要务，通过它们产生突破性绩效。
帮助企业整合诸多项目计划 ， 如质量管理、流程重组和客服计划等。 
将战略目标向下分解，使得部门经理、运营人员和其他员工都能够清楚明白，优异的全局绩效对自己岗位有哪些具体的目标要求。 
1. 财务尺度

Kaplan和Norton并没有忽视传统的财务数据， 及时准确的财务数据总是优先考虑的绩效衡量指标，管理人员要能够确保充分占有它们。 事实上，企业拥有大量的可供处理的财务数据， 由于企业数据库的普遍应用，数据处理日益中心化、自动化。 问题是，当前对财务数据的过度重视，导致了企业绩效衡量指标的失衡，其他一些同样重要的相关因素，在企业绩效衡量过程中，并没有被考虑进去。 就此而言，风险评估和成本-效益分析的数据或许也应该包括在财务报告中。

2. 顾客尺度。

最新管理理论显示，越来越多的企业已经意识到消费者导向和顾客满意度的重要性， 被视作为衡量企业绩效的先行指标（Leading Indicators）。 如果顾客对产品（服务）感到不满意，就会去寻找替代供应商来满足他们的需求。 顾客尺度不合格，就是企业走下坡路的先兆， 即便当前的财务形势看似（或者仍然）一片大好。 在提高顾客满意度的过程中， 应根据消费者的不同分类、以及产品（服务）抵达消费者的不同流程，对消费者进行研究分析。

3. 业务运营尺度

这一尺度指向企业的内部运营， 它反馈给管理人员的信息是——企业业务运转得如何，以及企业产品（服务）是否与市场需求相一致。 业务运营尺度必须由非常熟悉企业流程的人员来设计。 除战略管理流程之外，还须明确另外两个业务流程： 
任务导向流程。 许多特殊问题都产生在这一过程中。 
支持业务流程。 这一流程特点是重复率高，较为容易度量， 一般性的衡量方法即可。

4. 学习成长尺度。

这一尺度衡量的是员工培训，以及企业对待自身发展与员工成长的态度。 在知识型组织内，人是最主要的资源。 在当今科技变革的浪潮中，终生学习已经成为知识工作者的必须。 政府机构经常发现难以雇佣到掌握新技术的员工，而与此同时，对现有人员的培训又呈现出下降趋势。 Kaplan和Norton强调“学习”不仅仅是“培训”那么简单。 “学习”要求组织内部要有人员担任辅导员、顾问这样的角色，员工之间要有顺畅的沟通交流渠道，当员工在工作中遇到问题时能及时得到帮助。 当然，还需要技术支持，如局域网（Intranet）等。

这四个尺度整合在一起，呈现出一幅生动逼真、引人入胜的画图，从而造就了平衡计分卡——最成功的管理工具之一。

经过哲楷咨询进一步的研究发现，Kaplan和Norton的平衡计分卡还缺少了一个重要的角度：战略分析执行。对于战略分析执行系统来说，它有一定的特殊性，它始终贯穿在其他4个系统中，并不断从其他系统的反馈中进行改进。因为在战略的执行中各个系统都不会一成不变，都是在运动变化过程中，而这些系统会影响到战略分析执行系统所涉及的企业能力的强弱变化，所以战略分析执行系统中的分析需要定期进行检核更新。而战略中的执行也是相当重要，不然你画的这个企业系统很美、愿景很美、战略很美，但没有真正的执行，企业只能在原地踏步而且还会倒退。

另外一个问题的就是平衡与发展的辩证关系。在Kaplan和Norton的平衡计分卡理论中过于强调平衡、因果链，而忽略了平衡和发展的关系。平衡是指的这几个系统互为支撑，不可或缺，而且还有内在的因果关系，这之间的支撑关系和因果关系是从不同的角度分析这个平衡体。其实从辩证的角度来看平衡和发展，我们可以认识到平衡是发展的前提，发展是平衡新的突破。也就说企业不能一直处于一种平衡状态，必须在平衡的基础上，这5个系统需要某个系统有所突破，这样企业才能发展，某个系统突破后其他系统迅速跟上，达到新的平衡，但是这个平衡就和原来的平衡不一样了，是处于一个不同水平的平衡状态。这里还有2个问题，首先某个系统突破后在极限平衡失衡前其他系统必须跟上以达到新的平衡。第二点是有所突破的系统并不一定必须是因果链的最下层，他可以是5个系统中的任何一个，因果链是分析内在的逻辑支撑关系，这属于分析思维，而企业的创造性发展可以是直觉思维，否则企业就没有活力，没有多样性。但是最终你通过直觉思维分析出准备突破某个系统后，必须从因果链的分析思维角度再去分析你这个系统的突破需要或者能否得到其他系统的支撑，是否符合企业战略。这里再举个2例子，笔者有一个客户是家电子公司，是规模比较小的企业，5年前他是什么状态，5年后他还是什么状态。也就是说这个企业一直处于平衡状态，但一直没有1个系统有所突破。营销还是原来的模式，客户还是原来的客户，流程还是原来的简单不怎么规范的流程，学习成长也做的很少。所以说这个企业一直处于一个低水平的平衡，不会倒闭也不会成长，可能外部的环境一变化企业就连这个低水平的平衡都无法保持。而巨头集团的例子则刚好相反，在客户系统的市场营销取得重大突破后，后续没有支撑系统的帮助，导致企业失衡倒下，最后的巨大成功成为昙花一现。

哲楷咨询基于传统的平衡计分卡并根据自身研究的成果为企业建立完整的平衡计分卡系统，也就是企业系统层，并以此为基础进一步建立系统层的支撑层业务逻辑层以及IT支撑层。