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企业平衡与发展模型
1) 企业是由财务系统、客户系统、业务流程系统、学习成长系统、战略分析执行系统这5大系统来平衡构成,任何一个方面都不能偏废。
2) 平衡是发展的前提,发展是平衡新的突破。也就说企业不能一直处于一种平衡状态,必须在平衡的基础上,这5个系统需要某个系统有所突破,这样企业才能发展,某个系统突破后其他系统迅速跟上,达到新的平衡,但是这个平衡就和原来的平衡不一样了,是处于一个不同水平的平衡状态。
3) 总的来说企业的发展是围绕5大系统的成熟进行发展,但不像人体系统大部分情况下会自我调节,一起发育成熟、自动平衡。企业的平衡是需要我们管理人员去控制去协调的。
4) 单个系统的发展是企业发展的原动力,而各个系统的平衡发展则是整个企业系统存在的基础。企业是处于平衡、打破平衡、再次在一个新的高度平衡这样一个螺旋上升的发展模式。

       企业是一个有机的系统,是各种系统的支撑,就像人体的几大系统,循环系统、消化系统、呼吸系统、运动系统、内分泌系统、生殖系统、免疫系统。企业是由财务系统、客户系统、业务流程系统、学习成长系统、战略分析执行系统这5大系统来平衡构成,任何一个方面都不能偏废。但企业在发展的不同阶段,对这几个系统的发展水平要求是不一样的,就像对于处于婴儿阶段的人,他的运动系统并没有发育完全,这时候并没有必须要他就拥有一个田径运动员的运动系统水平,如果真是这样,那对他来说将是一个灾难,因为其他系统还没有发育到足以支撑一个运动员的运动系统水平,这时他肯定会系统失衡病倒。
   笔者在给客户做咨询的时候曾经遇到过这样一个案例,一家做化工进出口的贸易公司找到我们想上一套ERP系统,当时这家公司业务做的比较好,老板一高兴准备上一套ERP系统提高管理水平。经过一段时间的前期沟通正准备签订合同开始实施项目的时候,老板突然打电话过来说公司无法运转、倒闭了。我们感到莫名其妙,前两天还好好的公司怎么就倒掉了?一问才知道原来这家公司和他们一家国外客户做业务时出了问题,这个国外客户开始一直信誉很好,可最后一次拿到一大批货之后就消失了,结果给这家公司造成上千万的损失,国际间追查起来也困难重重,最后这家公司无法正常运行只有倒闭。
   从这个案例我们可以看出,这家公司当时已处于严重的不平衡状态,客户系统中营销的高速发展和财务的风险管理的严重薄弱已经使这家公司的平衡状态无法保持,只是在这个事件之前他们自己没有发现这个问题。在当时那个企业状态最关键的不是说要去上一套ERP系统,而是首先达到你的平衡,补充你薄弱的风险管理,否则你自己先失去平衡倒下,还谈何上ERP系统加强管理。至于说风险管理是不是非得上ERP,这倒是不一定,有很多公司规模小的时候用手工的管理方式就能管好,关键是你有没有好的对于风险管理的流程管控。当时在谈上ERP系统的时候,这家公司丝毫没有谈到自身要为了加强风险管理才上这个系统,所以说企业对自身的状态是浑然不知的,或者说没有意识到问题的严重性。这就表明企业对自身系统的敏感度不够,比照我们人体的系统,比如我们人体的消化系统一有毛病它可能马上就会通过肚子不舒服、呕吐等症状来告诉我们这个系统有问题,对于复杂的问题可能还需要专业医生根据各种身体表征、检测来查明是哪个系统出了问题,打破了原来的平衡。而企业却是缺乏这种检核系统平衡状态的机制,最多是请咨询公司也是做了下体检,但是这不能保证你之后不生毛病。
   这里有个很奇怪的现象,一般企业出来问题,老板总是觉得总有办法可以解决,最后等到现金流枯竭就彻底没有办法了。有统计显示我国中小企业平均寿命仅2.5年,集团企业平均寿命仅7~8年,而欧美企业平均寿命40年。企业的消亡不是倒闭那一刻发生的,而是慢慢潜移默化往那个方向走。企业系统的平衡打破后,由于内在的因果链关系失衡的现象会不断沿着因果链向前面的系统传递,比如业务流程出了问题,导致客户满意度下降,最后导致财务系统收益下降,现金流枯竭,企业无法正常运转,最后倒闭。很多时候企业最高管理者等到最后才发现问题,其实一开始企业的平衡就打破了,只是在除掉财务系统之外的其他系统发生问题时看不到问题,或者认为别的企业都这样很正常,所以说我们的企业管理者对其他系统在企业中的地位没有清醒的认识,对其对于企业存在的重要性认识不足。为何当初巨人集团说破产就破产了,难道没有先兆吗?其实是有的,在企业的客户系统的营销全面快速冒进,业务流程的漏洞和财务风险管理的缺失已严重失衡的情况下,企业管理者并没有认识到问题的严重性,等到其他系统的问题最后全部传递到财务系统,现金流枯竭,问题已经无法挽回。
   对于战略分析执行系统来说,它有一定的特殊性,它始终贯穿在其他4个系统中,并不断从其他系统的反馈中进行改进。因为在战略的执行中各个系统都不会一成不变,都是在运动变化过程中,而这些系统会影响到战略分析执行系统所涉及的企业能力的强弱变化,所以战略分析执行系统中的分析需要定期进行检核更新。而战略中的执行也是相当重要,不然你画的这个企业系统很美、愿景很美、战略很美,但没有真正的执行,企业只能在原地踏步而且还会倒退。
   另外一个问题的就是平衡与发展的辩证关系。在罗伯特·卡普兰与大卫·诺顿的平衡计分卡理论中过于强调平衡、因果链,而忽略了平衡和发展的关系。平衡是指的这几个系统互为支撑,不可或缺,而且还有内在的因果关系,这之间的支撑关系和因果关系是从不同的角度分析这个平衡体。其实从辩证的角度来看平衡和发展,我们可以认识到平衡是发展的前提,发展是平衡新的突破。也就说企业不能一直处于一种平衡状态,必须在平衡的基础上,这5个系统需要某个系统有所突破,这样企业才能发展,某个系统突破后其他系统迅速跟上,达到新的平衡,但是这个平衡就和原来的平衡不一样了,是处于一个不同水平的平衡状态。这里还有两个问题,首先某个系统突破后在极限平衡失衡前其他系统必须跟上以达到新的平衡。第二点是有所突破的系统并不一定必须是因果链的最下层,他可以是5个系统中的任何一个,因果链是分析内在的逻辑支撑关系,这属于分析思维,而企业的创造性发展可以是直觉思维,否则企业就没有活力,没有多样性。但是最终你通过直觉思维分析出准备突破某个系统后,必须从因果链的分析思维角度再去分析你这个系统的突破需要或者能否得到其他系统的支撑,是否符合企业战略。这里再举个一个例子,有一家电子公司,是规模比较小的企业,5年前他是什么状态,5年后到他们那去,那家企业还是那个状态。也就是说这个企业一直处于平衡状态,但一直没有一个系统有所突破。营销还是原来的模式,客户还是原来的客户,流程还是原来的简单不怎么规范的流程,学习成长也做的很少。所以说这个企业一直处于一个低水平的平衡,不会倒闭也不会成长,可能外部的环境一变化企业就连这个低水平的平衡都无法保持。而初期巨人集团的例子则刚好相反,在客户系统的市场营销取得重大突破后,后续没有支撑系统的帮助,导致企业失衡倒下,最后的巨大成功成为昙花一现。
   总的来说企业的发展是围绕5大系统的成熟进行发展,但不像人体系统大部分情况下会自我调节,一起发育成熟、自动平衡。企业的平衡是需要我们管理人员去控制去协调的企业在刚刚发展的时候,各个系统都处于初级阶段,创始人可能在某方面优势导致某个系统或几个系统处于优势地位,如果整个状态还不至于失衡,这个企业就会往前发展,但是这时其他系统必须跟上,如果管理者没有意识到这一点,拼命发展优势系统,最终整个平衡就会打破,整个系统就垮掉了。所以说各个系统的优势冒进是好现象,说明这个企业没有原地踏步,但是如果冒进的太多而其他系统又没有跟上的话,你就得把冒进的系统进行减速,把拖后腿的系统拉上来,重新处于一个平衡位置再进行发展,否则将不可收拾。并且要认识到单个系统的发展是企业发展的原动力,而各个系统的平衡发展则是整个企业系统存在的基础。企业是处于平衡、打破平衡、再次在一个新的高度平衡这样一个螺旋上升的发展模式。

 

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脚注信息
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