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企业ITIL规划

ITIL主要包括六个模块,即业务管理、服务管理、ICT基础架构管理、IT服务管理规划与实施、应用管理和安全管理。其中服务管理是其最核心的模块,该模块包括“服务提供”和“服务支持”两个流程组.
ITIL
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ITIL为企业的IT服务管理实践提供了一个客观、严谨、可量化的标准和规范,企业的IT部门和最终用户可以根据自己的能力和需求定义自己所要求的不同服务水平,参考ITIL来规划和制定其IT基础架构及服务管理,从而确保IT服务管理能为企业的业务运作提供更好的支持。对企业来说,实施ITIL的最大意义在于把IT与业务紧密地结合起来了,从而让企业的IT投资回报最大化。
实际上,ITIL并不仅仅适用于企业内部的IT服务管理,也适合于IDC数据托管中心。过去,IDC为每个用户提供的IT服务水平很难量化、考评,用户无法断定是否获得了合同承诺的服务,而ITIL的实施为IDC的IT服务水平提供了一个可以客观考评的依据和标准。
ITIL已经在全球IT服务管理领域得到了广泛的认同和支持,四家最领先的IT管理解决方案提供商都宣布了相应的策略:IBM Tivoli推出了“业务影响管理”解决方案、HP公司倡导“IT服务管理”、CA公司强调“管理按需计算环境”、BMC公司则推出了“业务服务管理”理念。实际上,无论各公司的理念和解决方案有多大差异,但目标都是一致的:把IT与业务相结合,以业务为核心搭建和管理IT系统。
为什么ITIL在最近几年得到了厂商和客户的广泛认同和大力支持?“是因为我们已经进入了‘技术利润三角区’”,全球著名的ITIL专家Malcolm Fry先生在接受记者采访时谈到:“现在很多业务都必须借助技术手段才能完成,比如占领新市场、远距离地开展工作、把产品推荐给世界各地的客户等。”在这种情况下,我们已经很大程度上将企业对技术的控制权转移到客户手中了。例如在英国的零售业,如果在线商店停业,服务台必须首先报告CEO,而在几年前,CEO很可能根本不知道有服务台。不难看出,在当前市场情形下,客户服务的好坏直接受IT系统的影响,IT服务管理成为企业业务运作过程中不可或缺的重要一环。
2001年英国标准协会(British Standard Institute,BSI)在国际IT服务管理论坛(itSMF)年会上,正式发布了基于ITIL的英国国家标准BS15000。2002年,BS15000为国际
ITIL
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标准化组织(ISO)所接受,作为IT服务管理的国际标准的重要组成部分。2001 年以后,ITSM领域正成为全球IT厂商、政府、企业和业界专家广泛参与的新兴领域,对未来的IT走向和企业信息化,将会产生深远的影响。其内容描述的是IT部门应该包含的各个工作流程以及各个工作流程之间的相互关系。 ITIL的核心内容包括服务支持和服务交付,共11个流程。
ITIL包括了一系列适用于所有IT组织的最佳实践--无论这些组织的规模如何,以及使用的是什么技术。事实上,这15年来的发展,ITIL在全球,尤其是欧美地区一直是如火如荼。它已经被全球近20,000多家在不同领域和行业领先的组织不同程度上所使用。
需要强调的一点是:ITIL不是一个正式标准,而是普遍实行的"事实"上的标准。
ITIL最新版本是V3.0,它包含5个生命周期:
一、战略阶段(Service Strategy);
二、设计阶段(Service Design);
三、转换阶段(Service Transition);
四、运营阶段(Service Operation);
五、改进阶段(Service Improvement);
管理流程
1、事件管理(Incident Management)
2、问题管理(Problem Management)
3、配置管理(Configuration Management)
4、变更管理(Change Management)
5、发布管理(Release Management)
事件管理的目标是在不影响业务的情况下,尽可能快速的恢复服务,从而保证最佳的效率和服务的可持续性。事件管理流程的建立包括事件分类,确定事件的优先级和建立事件的升级机制。
问题管理是调查基础设施和所有可用信息,包括事件数据库,来确定引起事件发生的真正潜在原因,一起提供的服务中可能存在的故障。
配置管理的目标是:定义和控制服务与基础设施的部件,并保持准确的配置信息。
变更管理的目标是:以受控的方式,确保所有变更得到评估、批准、实施和评审。
发布管理的目标是:在实际运行环境的发布中,交付、分发并跟踪一个或多个变更。

核心模块
ITIL的核心模块是“服务管理”,这个模块一共包括了10个流程和一项职能,这些流程和职能又被归结为两大流程组,即“服务提供”流程组和“服务支持”流程组。其中服务支持流程组归纳了与IT管理相关的一项管理职能及5个运营级流程,即事故管理、问题管理、配置管理、变更管理和发布管理;服务提供流程组归纳了与IT管理相关的5个战术级流程,即服务级别管理、IT服务财务管理、能力管理、IT服务持续性管理和可用性管理。下面对这些流程进行简要的介绍。
服务台:服务台是IT部门和IT服务用户之间的单一联系点。它通过提供一个集中和专职的服务联系点促进了组织业务流程与服务管理基础架构集成。服务台的主要目标是协调客户(用户)和IT部门之间的联系,为IT服务运作提供支持,从而提高客户的满意度。
事故管理:事故管理负责记录、归类和安排专家处理事故并监督整个处理过程直至事故得到解决和终止。事故管理的目的是在尽可能最小地影响客户和用户业务的情况下使IT系统恢复到服务级别协议所定义的服务级别。
问题管理:问题管理是指通过调查和分析IT基础架构的薄弱环节、查明事故产生的潜在原因,并制定解决事故的方案和防止事故再次发生的措施,将由于问题和事故对业务产生的负面影响减小到最低的服务管理流程。与事故管理强调事故恢复的速度不同,问题管理强调的是找出事故产生的根源,从而制定恰当的解决方案或防止其再次发生的预防措施。
配置管理:配置管理是识别和确认系统的配置项,记录和报告配置项状态和变更请求,检验配置项的正确性和完整性等活动构成的过程,其目的是提供IT基础架构的逻辑模型,支持其它服务管理流程特别是变更管理和发布管理的运作。
变更管理:变更管理是指为在最短的中断时间内完成基础架构或服务的任一方面的变更而对其进行控制的服务管理流程。变更管理的目标是确保在变更实施过程中使用标准的方法和步骤,尽快地实施变更,以将由变更所导致的业务中断对业务的影响减小到最低。
发布管理:发布管理是指对经过测试后导入实际应用的新增或修改后的配置项进行分发和宣传的管理流程。发布管理以前又称为软件控制与分发,它由变更管理流程控制。
服务级别管理:服务级别管理是为签订服务级别协议(SLAs)而进行的计划、草拟、协商、监控和报告以及签订服务级别协议后对服务绩效的评价等一系列活动所组成的一个服务管理流程。服务级别管理旨在确保组织所需的IT服务质量在成本合理的范围内得以维持并逐渐提高。
IT服务财务管理:IT服务财务管理是负责预算和核算IT服务提供方提供IT服务所需的成本,并向客户收取相应服务费用的管理流程,它包括IT投资预算、IT服务成本核算和服务计费三个子流程,其目标是通过量化服务成本减少成本超支的风险、减少不必要的浪费、合理引导客户的行为,从而最终保证所提供的IT服务符合成本效益的原则。IT服务财务管理流程产生的预算和核算信息可以为服务级别管理、能力管理、IT服务持续性管理和变更管理等管理流程提供决策依据。
IT服务持续性管理:IT服务持续性管理是指确保发生灾难后有足够的技术、财务和管理资源来确保IT服务持续性的管理流程。IT服务持续性管理关注的焦点是在发生服务故障后仍然能够提供预定级别的IT服务,从而支持组织的业务持续运作的能力。
能力管理:能力管理是指在成本和业务需求的双重约束下,通过配置合理的服务能力使组织的IT资源发挥最大效能的服务管理流程。能力管理流程包括业务能力管理、服务能力管理和资源能力管理三个子流程。
可用性管理:可用性管理是通过分析用户和业务方的可用性需求并据以优化和设计IT基础架构的可用性,从而确保以合理的成本满足不断增长的可用性需求的管理流程。可用性管理是一个前瞻性的管理流程,它通过对业务和用户可用性需求的定位,使得IT服务的设计建立在真实需求的基础上,从而避免IT服务运作中采用了过度的可用性级别,节约了IT服务的运作成本。
每个ITIL修订目标都是为了加强服务管理办法中的逻辑组织和业务一致性。
ITIL的2011年版本涉及到26个流程,使用五个主要书面指导文件,分别论述了IT服务的服务战略、服务设计、服务转换、服务运营和服务的持续改进。
服务战略指导文件提供了基于市场驱动模型的IT服务方法。它描述了一系列的管理流程,可以帮助企业根据财务效益原则作出更精准的外包决策。
服务设计指导文件解释了IT服务对较大的业务怎样产生影响。它涵盖了IT服务的设计实例和技术服务的交付,以及服务管理工具,ITIL服务支持流程,还有支撑服务的供应链。具体的管理业务内容包括服务水平、可用性、容量和安全管理。
服务转换指导文件讲解了将业务需求转化为实际IT服务的过程。ITIL服务管理约定你必须以项目管理的模式完成这些转换过程,同时,服务转换指导文件也说明了应该如何完成业务环境下的变更管理。服务转换包括变更管理、资产和配置管理、软件发布或部署管理,服务测试等。
服务运营指导文件提供了一系列范例,帮助企业向其员工、合作伙伴和客户交付所需的服务水平——这也是IT在整个ITIL生命周期中真正创造价值的部分。ITIL服务从业人员接受的培训包括如何处理日常事务和事故、回应请求、管理问题、维护安全性。
服务的持续改进指导文件协助企业确定需要服务变更的节点,配合业务需求的变化持续调整服务——同时掌控全局,考核变更的成效。这涉及到考核节点的定义和考核数据的收集、处理和分析。当需要改进时,IT团队会执行变更流程,通过前面的考核数据评估成效,并依此推广到更多标准化的变更。这是一个持续的过程。

商业价值
作为IT管理的“ERP解决方案”,ITIL给实施它的企业带来了丰厚的商业价值。大量的成功实践表明实施ITIL可以将企业IT部门的运营效率提高25-30%。加特纳(Gartner)和国际数据集团(IDG)等研究机构的调查研究也表明,通过在IT部门实施ITIL的最佳服务管理实践,可以将因重复呼叫、不当的变更等引起的延误时间减少79%,每年可以为每个终端用户平均节约800美元的成本,同时将每项新服务推出的时间缩短一半。目前我国也有一些企业通过实施IT服务管理取得了良好的经济效益。总体上讲,实施ITIL可以带来以下商业价值:确保IT流程支撑业务流程,整体上提高了业务运作的质量;通过事故管理流程、变更管理流程和服务台等提供了更可靠的业务支持;客户对IT有更合理的期望,并更加清楚为达到这些期望他们所需要付出的成本;提高了客户和业务人员的生产率;提供更加及时有效的业务持续性服务;客户和IT服务提供者之间建立更加融洽的工作关系;提高了客户满意度。
实施
益处

ITIL就是旨在解决并纠正这些可能出现的弊端,它提供了一个指导性框架,这个框架可以保留组织现有IT管理方法中的合理部分,同时增加必要的技术,并且方便了各种IT职能间的沟通和协调。但它并不是一套理论模式,而是以全球最佳实际经验为依据,基于高质量、合理定义、可重复流程等运作为基础,确立的可持续改进的计划。
对于企业实施ITIL,可以有助于最终进行完善的服务管理。在ITIL的各个流程管理中,可以直接与各个业务部门相互作用,实现对业务功能及流程进行重新设计,降低成本、缩短周转时间、提高质量和增进客户满意度。
ITIL的实施,使信息系统部门能够对发生在财务、销售、市场、制造等业务上的流程改变,做出及时反应。某些情况下,这还导致了一些相关组织机构的诞生,如变更委员会、紧急变更委员,内部的业务经理等,以增进业务与IT的整合。
实施ITIL,可以实现IT对业务支持的精确性和前瞻性。市场竞争的加剧要求企业能够快速做出决策,并缩短反应时间。传 统的企业效益度量标准如收入、市场份额等,对业务状况的反映是滞后的,一旦发现问题后,再想规避问题,往往为时已晚。
就IT部门来讲,在投资回报方面,参考ITIL来考虑IT投资,就很容易定义期望的收益,并对收益进行度量。同时,可以明确地建立一支担有共同责任和义务的、多技能的、跨组织的合作团队。由于相互信赖程度的加深,用户与IT人员之间将不再会互相指责,而形成相互促进的形式,改变其"救火队"的形象。
如果您是企业管理者,ITIL能够帮助您:
◇ IT从规划到实施到运维更加有效,降低成本的同时获得更高的IT服务体验
◇ 确保IT流程支持业务流程,提高企业整体业务运营的质量
◇ 推进IT部门和业务部门的沟通,也增进IT部门与业务部门的相互融合,变IT部门由成本中心为利润中心;
◇ 减少了冗余和重复的工作,提高了IT客户和业务人员的生产效率
如果您是IT部门负责人,ITIL能够帮助您:
◇ 了解业界领先的IT服务管理模式,熟悉业界领先的IT管理最佳实践
◇ 学会让IT部门为公司创造新的战略竞争力
◇ 让企业内部客户对IT有更合理的期望,更清楚为达到这些期望你们需要付出什么
◇ 让部门中的IT员工更清楚对他们的期望,有合适的流程和相应培训来确保他们能实现这些期望
◇ 加强个人的IT服务管理工作技能,成为IT界的MBA,向管理型的IT人才发展
如果您是IT部门的运维操作人员,ITIL能够帮助您:
◇ 加强个人的工作技能提高工作表现; 获得更多的专业知识,从而胜任更多的工作
◇ 当软件或硬件不再使用时,可以及时取消对其的维护及相应的维护合同
◇ 加强个人的IT服务管理工作技能,成为IT界的MBA从而获得更好的发展机会
如果您是企业的人力资源负责人,ITIL能够帮助您:
◇ 提高了IT人员的生产效率、士气和工作满意度,IT部门的管理更加有效、方便
◇ 使企业更好的使用人力资源,提供用人标准, 向客户证明IT员工的能力;
◇ 获得ITIL证书的人员具有的专业知识和技能可以使企业更成功地完成IT工作;
◇ ITIL证书是员工前进的动力和挑战。
步骤

ITIL虽然在20世纪90年代就已经成为标准,但国内企业对它的了解才刚刚开始。针对这一状况,Malcolm Fry先生给出了他的建议。
首先要阅读ITIL资料,了解ITIL准则,培养ITIL专家。ITIL不是一种产品,而是一套流程和准则,必须对它有充分的了解,才可能成功实施。对国内企业来说,面临的一个大问题是中文ITIL资料严重匮乏,有关ITIL的所有书籍都是英文的,暂时还没有中译本。Malcolm Fry建议国内相关部门可以参照德国、法国等国家的做法,组织大学生翻译ITIL书籍。同时,还必须对企业相关人员进行培训,培养一批了解ITIL的技术专家。ITIL认证分为三个层次,基础层次主要考察学员对ITIL流程和ITIL词汇的了解程度,考试时间是一个小时;第二层是考察学员的实际操作能力;第三层是专家级考试,要求学员针对一家企业的IT管理情况进行点评,并完成一篇论文。国外一些企业已经培养了大批ITIL人才,例如,微软公司有3000多人通过了考试,宝洁公司有1000多人通过,BMC也有400多人通过。国内的情况则不容乐观,有关ITIL的培训认证还没有开展起来,虽然很多企业关注ITIL,但真正实施的并不多。
其次是要建立科学合理的流程。Malcolm Fry认为,在ITIL的实践过程中,流程是最重要的,因为流程是IT管理的基础:在IT管理的过程中,针对同一问题的具体实施步骤可能不同,但流程是不会改变的。让我们来看一个简单的例子:早上上班,你发现你的计算机不能正常工作了,你会怎么办?你可能会做以下事情:检查电缆、请系统管理员来??得到了解决!如果我们不按流程办事,而是随意而为,那么查找一个小故障就可能用掉一整天的时间。
第三是要选择适当的软件产品。企业对IT系统的管理是通过IT管理软件实现的,因此,选择适当的软件对成功实现ITIL的目标至关重要。一些主流厂商的软件产品都符合ITIL的要求,包括BMC REMEDYl、IBM Tivoli、CA Unicenter、HP Openview、等。
效果

“但ITIL实施起来并不容易。”McGrane说。实施的难度往往令CIO对ITIL的衡量过程会长达数年,而不仅仅是几个月,因为ITIL本身难以就如何实现它提供任何建议,那些熟悉软件开发方法的CIO常会惊讶于ITIL在此方面的“空白”。
不管ITIL到底是什么,对于大多数企业而言,它的必要性显而易见:它能够帮助IT部门提高用户的满意度和运行效率,“有了ITIL后,我们能够在任何时间点评估我们的成果。”Pershing公司(the brokerage firm Pershing)CIO Suresh Kumar说,“现在,问题的数量已经大大减少,我们能够向用户证明我们的进步。”
如今,在Pershing公司,如果某位员工在IT上遇到了问题,他会求助于帮助台。当Pershing公司于2004年1月开始使用ITIL后,帮助台的接线员有了一份类似《事件处理》的参考样本,如果一个事件在10分钟内没有得到解决,帮助台的PC桌面菜单会自动识别并提示相关专家的列表;如果1个小时后,问题还未得到解决,包括Kumar在内的IT主管就会通过电话会议参与进来;若是超过两个小时依旧没有解决,Kumar就会致电相关业务部门主管,要求其参与讨论和决策。
这个帮助台在ITIL框架的指导下,经过了12个月的调整,才使得Pershing公司的IT事故响应时间提高了50%,且事故在复发时可进行追踪管理,这令IT人员易于找出问题症结,从而解决了许多长期困扰他们的问题。同时,ITIL还可以在第一时间防止因系统变更和安装新版本造成的系统之间的冲突。
ITIL还通过提供代码和流程,帮助IT部门整合所有的信息系统,使企业的IT投资回报最大化。“一个公司可以有杰出的网络和主机群。”McGrane说,“但如果每个小组只注重优化自己区域的价值,他们就不能为整个组织创造价值。”
ITIL也引起了Board大学主管软件工程的副校长Jim Strande的兴趣。Strande所管理的IT部门负责学校的网络维护,尽管每年这个网站的正常运行时间达到99%,但这1%的差错往往出现在考试注册或出成绩报告等关键时刻。Strande运用ITIL评估了IT部门的运行情况,他发现IT部门没有充分挖掘事故出现的根本原因,这使得造成网站宕机问题一直没有真正得到解决。用ITIL的“行话”来说,这属于“他们没有区分出事件(各种随机出现的情况)和问题(IT系统潜在的缺陷)的差异”。
根据ITIL服务支持手册的方法论,Strande和实施小组清晰地描绘出了事件管理和问题管理的细节,他还加强培训了员工在特殊事件的关键点上的反应能力。例如,如果网站与服务器失去了联系,帮助台人员会知道必须重启Board大学和服务器之间的电信交换开关、处理交易的服务器必须重置等。Board大学很少会发生重复性IT问题。Strande说:“服务水平因此提高了。”ITIL服务支持手册为组织提供了IT员工必须遵守的事件跟踪、问题分析和通过变更解决问题的流程。
“配置管理数据库(CMDB)是所有ITIL项目的核心。”计算机硬件制造商Finisar公司的全球IT主管Christine Rose说。Finisar公司于2002年实施了ITIL。“它能够帮助你追踪资产流向、为你提供所有运行流程的历史文档。”Rose通过对CMDB的分析,发现公司的FTP服务器出了问题。这个服务器通常向终端用户提供技术支持,繁重的数据让它不堪重负。Rose通过增加存储空间解决了这个问题,“如果我们没有服务器的历史记录,就不会注意到这个问题,因为业务流程不会自己暗示我们它需要IT的支持”。
缺陷
虽然ITIL包含了IT管理的最佳实践总结,但从本质上讲,它其实只是一系列可执行的事件列表。“你不能只执行ITIL,而应该用它推动组织变更。”ITIL的原始开发项目组成员Johnson说。他的意思应该是:“ITIL不能为如何实际运用提供向导,每个组织应当根据ITIL的原则设计适合自己的流程。”
“ITIL只是一个框架,当你填充这个空白时,它会给你提供一套解决方案。” Strande说。尽管McGrane和Rose都没有聘用ITIL顾问,但他们都承认自己耗费了大量时间、人力搭建ITIL的内部管理架构。MeadWestvaco公司为了对相关人员进行ITIL培训,使得IT部门的重组拖延至2004年的3季度。
实际上,这仅仅是一个开端,设计一个新流程可能只需数月,但IT部门却需要花费好几年的时间适应它、贯彻它。MeadWestvaco公司仅使用了ITIL框架中服务支持和服务开发指南,在2006年以前,它不打算应用ITIL的其他流程。McGrane说:“从你引入ITIL到真正开始应用它,大约需要18到24个月。” MeadWestvaco公司流程变革总监Tom Thompson更加坦白,“可能当你在应用它4个月后,还会发现一些顽症。”
在实施ITIL中,CIO们还碰到另一个阻力——旧的习惯很难被改变。Rose不得不给每位IT员工更换了电话号码,以防用户绕过帮助台与熟识的相关技术人员直接对话。此外,许多CIO认为由于ITIL的进入,解雇在所难免,因为一些IT员工无论如何也适应不了新流程。
不过,无论如何,对于许多CIO而言,为实施ITIL付出的努力是值得的。自从Finisar的IT帮助台运作标准化后,用户的满意度从33%上升到95%;同时,Finisar的IT费用从4%降至2.4%。
McGrane说:“ITIL可以让工作可视化,它为你权衡利弊、找出IT的增值点。”

脚注信息
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