我国线缆设备制造行业中的很多企业只有改革开放以后30多年的成长史，不像国外知名企业已走过了100多年的发展道路。但我国企业用了30多年时间发展的产品品种，与国外企业品种数量相当，这来之不易。
        目前国内线缆设备制造企业的竞争力还不强，要开拓创新，加快提升产品的竞争力，应认真学习国外的技术、管理发展经验，结合国情，尽快提升竞争力。线缆设备制造行业的特点是设备结构复杂、采购加工物料多、管控难度大、生产周期长、项目控制薄弱、客户特性化需求多、产品设计版本众多、整个项目异常情况多，如何解决这些内部管理问题是对设备制造企业的巨大挑战。
 　   当前，线缆设备制造行业进入了新一轮快速发展期，技术水平在不断提升，产品质量、自动化水平在不断提高，节能降耗技术也在不断创新，新工艺新技术新材料日新月异，设备更新快。设备制造行业发展空间很大，要实现可持续发展，应加强调研，强化内部管理提升，满足市场需求，找准其发展方向。

哲楷咨询电缆设备行业典型客户：

哲楷咨询对线缆设备行业有着十多年的丰富管理咨询及IT咨询经验，以下介绍其中的典型客户：

• 上海星基科技有限公司、江苏新技科技有限公司：
  目前星基公司在束线、对绞、成缆、挤出、包装等线缆设备处于行业领先水平，在线缆设备行业内部管理也处于领先标杆水平，哲楷咨询与星基公司也有十多年的管理合作历史，见证了星基公司的所有发展历程。
  1.2004年3月为加强内部管理，星基公司与哲楷咨询合作开展企业内部管理咨询和IT管理规划咨询项目，并启动ERP与CRM项目。
  2.2005年5月为加强研发内部管理，星基公司与哲楷咨询合作开展研发产品数据管理项目。
  3.2006年6月为加强内部流程管理，星基公司与哲楷咨询合作开展BPR内部流程再造项目。
  4.2006年11月为加强公司内部数据安全，星基公司与哲楷咨询合作开展数据加密系统项目。
  5.2007年5月为加强内部考核管理，星基公司与哲楷咨询合作开展各部门KPI考核项目。
  6.2008年10月为加强对订单及研发的项目管理，星基公司与哲楷咨询合作启动PM项目，生产运作流程变革为订单式项目管理。
  7.2009年10月由于星基公司在江苏成立分公司，为加强总公司与江苏公司的对接管理，星基公司与哲楷咨询合作启动总公司与分公司所有管理系统的对接管理项目。
  8.2010年8月为加强公司各岗位的岗位职责管理，星基公司与哲楷咨询合作启动岗位职责看板式管理项目。
  9.2011年开始哲楷咨询成为星基公司的固定长年管理咨询及IT咨询顾问，负责公司日常的管理咨询工作。

• 昆山市富川机电科技有限公司、江苏富川机电有限公司：
  富川公司在高速绞线机、高速退火镀锡机方面处于行业领先水平，为加强内部管理，富川公司与哲楷咨询开始了管理咨询及IT咨询的合作。
  1.2013年2月为加强内部管理，富川公司与哲楷咨询合作开展企业内部管理咨询和IT管理规划咨询项目，并启动ERP项目。
  2.2013年10月为加强总公司与东台公司的对接管理，富川公司与哲楷咨询合作启动总公司与分公司所有管理系统的对接管理项目。
  3.2014年5月为加强研发内部管理，富川公司与哲楷咨询合作开展研发产品数据管理项目。
  4.2015年开始哲楷咨询成为富川公司的固定长年管理咨询及IT咨询顾问，负责公司日常的管理咨询工作。

• 上海瑞宏机械有限公司、浙江绍兴乙龙科技有限公司：
  瑞宏公司为线缆设备公司提供重要的大型零部件加工业务，是线缆设备公司的重要供应商，为加强内部的管理，瑞宏公司与哲楷咨询开始了管理咨询及IT咨询的合作。
  1.2013年11月为加强内部管理，瑞宏公司与哲楷咨询合作开展企业内部管理咨询和IT管理规划咨询项目，并启动ERP项目。
  2.2014年9月为加强内部管理，瑞宏公司与哲楷咨询合作开展企业内部流程管理咨询项目。
  3.2015年开始哲楷咨询成为瑞宏公司的固定长年管理咨询及IT咨询顾问，负责公司日常的管理咨询工作。

哲楷咨询对于线缆设备制造业的一些咨询观点：

• 线缆设备制造业的业务流程管理要解决以下几个问题：设备订单的全程项目管理式阶段管控、设备物料的全程状态跟踪、设备研发设计数据的集中式数据管理、设计研发数据安全管理、优秀的7S现场管理。
• 企业是一个有机的整体，是各种系统的支撑，就像人体的血液系统、消化系统...  企业是由财务系统、客户系统、业务流程系统、学习成长系统、战略分析执行系统这5大系统来平衡构成。
• 企业一直是处于一个平衡与发展的阶段，这与这个企业的大小无关。
• 平衡是发展的前提，发展是平衡新的突破。突破之后迅速达到新的平衡，但这个平衡是和原来的平衡处于不同水平，这是一个螺旋上升的过程，也体现了平衡与发展的辩证关系。
• 很多企业是由于某个系统太突出或某个系统太薄弱而导致整个企业失去平衡，如不把薄弱的系统强大起来这个企业将有倾覆的危险。
• 大多数线缆设备制造企业还处于业务流程这个系统相当薄弱的阶段，内部业务流程主要靠流程制度文件支撑，或者有的连文件都没。
• 但流程文件和实际执行差距太大，没人天天去翻文件，流程文件的执行需要靠信息化系统来支撑才能落地。
• 信息化就是公司业务流程的企业神经系统化的过程。它使企业的业务流程变得像人体的神经系统一样迅捷、自然，不用停顿思考，这样企业就有时间从容思考更有价值的战略性问题，并以此为基础实现战略性的目标。
• 总的来说企业的发展是围绕5大系统的成熟进行发展，但不像人体系统大部分情况下会自我调节，一起发育成熟、自动平衡。企业的平衡与发展是需要我们企业管理人员及信息化系统去控制去协调。
• 现代企业的管理与IT一定是相辅相成互为促进的，管理是企业方向的指导，IT是支撑的手段，另一方面IT又能促成新的管理模式、开创新的商业模式。
• 目前很多软件公司派出的顾问都是刚刚毕业没多久的大学生，包括一些号称很有经验的顾问，大多数都是熟悉软件功能但不懂管理。但企业最终是要解决管理问题，而不是为了软件而软件，所以在与企业沟通中存在许多障碍，派出这样的顾问是对企业的不负责任。
• 而目前的许多管理咨询公司都是一批咨询老师负责培训、上课，上完课或者帮助企业建立了一些管理制度就走了。企业的管理大多数情况又恢复原样，因为没有员工会天天去翻文件看流程如何执行。也就是说这类咨询公司缺乏让制度、流程落地的支撑工具。
• 只为管理咨询的管理咨询和只为实施软件的实施软件同样是浪费企业的时间和金钱，管理咨询一定要落地、软件一定要有管理咨询的指导才能给企业带来效益，才能为整个社会创造价值，开创新的商业模式。

从管理咨询的角度进行分析:

                                                                国内线缆设备制造业五力分析

                                                          国内线缆设备制造业内部管理问题分析

                                                            现代企业管理模型 

从IT信息化咨询的角度分析国内线缆设备制造业:

从管理咨询的角度进行分析之后公司进行战略的调整、流程的梳理等等管理咨询工作，但是很多流程需要用信息化的手段使管理能落地，这时就要进行IT信息化咨询工作，对于线缆设备制造业来说，ERP、PLM、PM、加密系统是发展到一定规模线缆设备制造公司的信息化管理利器，组成了线缆设备制造业的核心管理系统。